10倍杠杆平台蜂巢能源杨红新谈电池行业“内卷”：战略短视导致恶性循环

（原标题：蜂巢能源杨红新谈电池行业“内卷”：战略短视导致恶性循环）10倍杠杆平台

经济观察报记者郑晨烨

现在的电池行业是一个充满悖论的行业：增长与失血并存，繁荣与焦虑交织。

一方面，市场需求以前所未有的广度和深度持续喷发，从乘用车到商用车，从家庭储能到数据中心，能源革命的浪潮正席卷全球，似乎处处是蓝海。而另一方面，一场惨烈的“价格战”正让全行业陷入集体性“失血”，曾经高精尖的动力电池，如今越来越多地被贴上“论斤卖”的标签，盈利能力被急剧压缩。

更令人困惑的是技术叙事上的“大跃进”——当大部分用户的日常补能痛点尚未被完美解决时，发布会上的充电倍率已从6C竞赛到10C、12C；当全固态电池的成本与技术难题仍是世界级挑战时，“准固态”“半固态”的概念已令人眼花缭乱。技术，究竟是为了解决真实问题，还是沦为了营销竞赛的工具？

在标准化与差异化的岔路口，行业同样进退维谷。标准化能带来规模与成本优势，却也意味着同质化，最终滑向价格的无情绞杀；而追求差异化，则可能面临高昂的投资风险与市场教育成本。

喧嚣、迷茫、亢奋、疲惫……在这样一个“非理性繁荣”的产业周期里，企业该如何自处？是随波逐流，还是寻找一条更具确定性的窄路？

蜂巢能源董事长兼CEO杨红新，似乎选择了后者。作为这场能源革命的深度参与者，他近年来更多地表现出一种“反共识”的冷静与审慎。

在他看来，行业最需要的不是更炫的技术噱头，而是回归商业常识，聚焦于那些能被大规模应用的、真正为用户创造价值的创新。

围绕当前行业的种种困境与未来路径选择，近日，经济观察报记者与杨红新展开了一场深度交流。他没有过多描绘自家产品的蓝图，而是对整个行业进行了一次深刻的诊断与反思。

| 对话 |

诊断行业：在“内卷”与“竞赛”中回归常识

经济观察报：你如何看待当前动力电池行业这种“一半是海水一半是火焰”的“内卷”状态？它背后的根本原因是什么？

杨红新：根本原因在于，我们这个行业在某些方面出现了“价值与价格的倒挂”。过去几年，资本涌入，产能非理性扩张，很多投资并不是基于严谨的市场需求预测，而是基于一种“先把规模做起来”的惯性。当市场增速稍有放缓，巨大的产能就需要寻找出口，最直接的方式就是价格战。

这形成了一个恶性循环：为了抢订单，大家降价；降价导致利润微薄，甚至亏损；为了弥补亏损，又必须维持高开工率，进一步加剧了市场上的产品过剩。主机厂（车企）的压力也层层传导下来，整个链条都绷得很紧。在这种环境下，企业的关注点被迫从“如何做好一个产品、创造长期价值”，转移到了“如何活过下一个季度”，这是一种战略上的短视，但对很多企业来说，又是迫不得已的选择。

经济观察报：价格战之外，技术竞赛也是一大特征，比如充电倍率竞赛。你如何看待这种现象？企业应该如何平衡“技术理想”与“商业现实”？

杨红新：我们内部常说，不要做“技术噱头”。一项技术从实验室走向市场，需要跨越巨大的鸿沟。以超高倍率快充为例，我们公司当然有能力做，我们用于混合动力汽车（HEV）的电池10倍杠杆平台，其瞬间放电倍率可以达到70C。但这和给纯电动车用的高倍率快充是两回事。

它的商业化代价是立体的。第一层，是电池本身的成本，要支持超高倍率，材料、设计、制造成本都会显著增加。第二层，是整车的成本，你的冷却系统、高压平台、线缆都要全面升级，这部分成本谁来承担？第三层，是社会基础设施的成本，电网能否支持？充电桩是否兼容？一个小区里如果有几台车同时进行10C充电，对区域电网的冲击是巨大的。

如果这三层成本都无法解决，那么这项技术对绝大多数消费者来说就是不存在的。所以，我们认为，真正的技术理想，不是在发布会上去展示一个遥不可及的参数，而是把一项真正有用的技术，以合理的成本，做到极致，让最广泛的用户受益。比如，在现有4C快充的普及度还不高的情况下，我们是不是应该先把4C产品的安全、寿命和成本做得更好？这远比宣传一个无法落地的10C更有意义。

求解之道：在“不可能三角”中寻找最优解

经济观察报：安全、成本、性能被视为动力电池的“不可能三角”。在你看来，现阶段的技术创新，应该优先攻克哪个角？

杨红新：安全永远是“1”，其他都是后面的“0”。

这个观点行业都有共识，但关键在于如何实现安全。我认为，不能把宝完全押注在材料的本征安全上，那会限制性能的提升。未来的方向一定是，即便我使用了能量密度更高、化学活性更强的材料，依然能通过系统性的工程设计来保证绝对安全。

这就好比盖摩天大楼，你不能只寄希望于里面的家具都是防火材料，你必须设计出先进的消防喷淋系统和独立的防火通道。我们的核心思路，就是为电池系统设计出这样的“防火通道”。通过创新的物理结构，将可能发生热失控的电芯，与其周围的高压部件进行彻底的物理隔离。一旦险情发生，能量能通过专门的通道瞬间释放，而不是在电池包内部蔓延，从而杜绝“拉弧”这种导致猛烈燃烧的元凶。

这种“结构安全”的思路，是主动的、可预期的，它能为更高能量密度的电池技术兜底，让我们在追求性能的路上走得更安心。

经济观察报：行业在标准化与差异化之间摇摆不定。你认为企业应该如何构建真正的护城河？是掌握一种独门技术，还是建立一种高效的平台化能力？

杨红新：这两者是递进关系。独门技术是“矛”，让你能刺穿市场，赢得一席之地。但高效的平台化能力是“盾”和“城墙”，让你能守住阵地，并持续发展。很多企业的问题在于，只有矛，没有盾。

举个例子，你开发了一款性能超强的独门电芯，只有一个客户的一个车型用。为了它，你投了专门的产线、采购了专门的物料、做了专门的工艺验证。如果这个车型卖得好，一切都好说。如果车型销量不及预期，或者客户下一代产品又换了方案，你这条产线和巨额投资怎么办？这就是领先的“负担”。

所以，真正的护城河，是能够将你的独门技术快速平台化的能力。我们要做的，是打造出几款性能领先的平台型产品，它就像一个优秀的汽车平台，可以通过微调，适配不同客户、不同车型的需求。这样，我们就能在企业内部实现最大程度的标准化，摊薄研发和制造成本，同时又能为客户提供具有差异化优势的解决方案。这考验的不仅是技术能力，更是对市场需求的洞察和产品定义的智慧。

远眺前路：在场景分化与全球变局中寻找增量

经济观察报：将视线从电池本身移开，你认为未来几年，哪些下游应用场景的演变，将给动力电池行业带来最大的结构性机会？

杨红新：我认为增量来自“场景的再分化”。过去我们谈新能源，主要就是代步车。但现在，场景越来越丰富。我观察到几个明确的趋势：

第一，越野新能源。这背后是中国汽车消费从“代步工具”向“文化符号”的升级。人们买越野车，80%的时间是在城市开，但他们需要那种“随时能去远方”的情绪价值。越野新能源完美契合了这一点：既有硬派的姿态，又有城市使用的低成本。这个市场增速会非常快。

第二，全球化的HEV（非插电混动）。中国车企出海，不能只带着纯电产品去闯天下。在东南亚、南美等广大电力设施不完善的市场，高效的HEV是和日系车企正面竞争的必备武器。

第三，生产力工具的新能源化。商用车、重卡、工程机械，这些过去被忽视的领域，一旦其新能源化的“经济账”能算过来——比如油电差价、路权、运营效率——它的爆发力会非常惊人。因为它的购买决策是纯粹的商业理性，一旦模式成立，渗透速度会很快。

经济观察报：对于固态电池、人形机器人这些更前沿的领域，行业充满了期待。你如何评估这些领域的真实进展和商业化节奏？

杨红新：我们必须保持“积极而审慎”的态度，区分“科学愿景”和“商业现实”。固态电池无疑是圣杯，但它的问题在于，它不是一个点的突破，而是一整个技术体系的重构，包括材料、界面、制造工艺、成本。我们预测，即便到2030年，其成本可能依然是现有液态电池的数倍。在这种情况下，指望它在主流乘用车上大规模应用，是不现实的。

但是，这不代表它没有机会。我们可以换个思路，寻找对成本不那么敏感，但对重量、体积或安全性有极致要求的“利基市场”。比如，低空飞行器，电池重量每减轻一克，价值都非常大。或者在某些特殊的工业、医疗领域。固态电池的首次商业化，很可能不是在汽车上，而是在这些“非主流”的场景里。

至于人形机器人，它对电池的要求很高，但目前最大的制约是它自身还处于“作坊”阶段，整个产业的规模太小。没有规模，就谈不上为其专属定制电池。这需要一种全新的、小批量、柔性化的生产模式去匹配，这套模式，传统的动力电池大厂目前还不具备。

经济观察报：从材料体系上看，磷酸铁锂和三元电池的路线之争似乎仍在继续，你如何看待它们各自的未来？

杨红新：这两者不是替代关系，而是场景分工的关系，并且这种分工会越来越精细。磷酸铁锂凭借其成本优势和长循环寿命，在储能、中低续航的乘用车、商用车等领域，地位会越来越稳固。它的天花板在于能量密度，这决定了它很难满足高端长续航车型的需求。

三元电池的阵地则是在高端市场。消费者对高端车型的期待，是更长的续航、更强的动力、更快的补能，这些都指向高能量密度，这是三元的长项。当然，它必须解决好成本和安全这两个核心痛点。未来的趋势是，通过结构创新和材料的持续改良（比如发展高电压三元、减少钴含量等），在保证极致安全的前提下，进一步发挥其能量密度优势。所以，未来不是谁取代谁，而是两者在各自最擅长的领域里，继续进化。

经济观察报：最后，谈谈全球化。中国电池企业已经占据了全球市场的大半壁江山，你认为在下一阶段的出海征程中，我们面临的最大挑战是什么？

杨红新：最大的挑战，是我们的企业能否完成从“产品输出”到“体系输出”和“价值输出”的升级。过去我们出海，靠的是产品的性价比优势，这相对简单。但现在，情况变了。

首先是“体系输出”的挑战。你在海外建厂，面对的是完全不同的法律法规、工会文化、供应链环境，这考验的不再仅仅是制造能力，而是全球化的运营管理能力。

其次是“价值输出”的挑战。海外客户，特别是欧洲的头部车企，他们需要的不仅是一个符合规格的电池包，更是一个能和他们共同开发、深度绑定、快速响应的技术伙伴。他们会和你探讨未来五年的技术路线图，会和你一起定义下一代产品。你有没有这个能力和他们同频对话？你能不能深刻理解他们对品牌、对安全、对环保近乎苛刻的理念？

所以，下一阶段的全球化，不是简单地把中国的工厂和产品复制到海外。它要求我们必须在当地建立起包含研发、销售、服务、运营在内的完整体系，并且要真正理解和尊重当地市场的文化与价值观。

这是一条更难、但也更有价值的路。

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